7月4日，中國移動在呼和浩特數(shù)據(jù)中心成功舉辦“國企改革大家談”第五期活動。本次活動以“改革穿透基層：小切口撬動大變革”為主題，聚焦國企改革深化提升行動在基層一線的穿透落地，分享以“小切口”改革撬動整體效能提升的實踐與經(jīng)驗，探討如何激發(fā)基層活力、打通改革“最后一公里”，進一步提升一線職工的改革參與感、獲得感和認同感，為推動國資央企改革走深走實貢獻力量。
活動邀請中國航發(fā)燃機、華能蒙東公司、中國移動芯昇科技、南航珠海翔翼、通用技術(shù)昆明機床、中廣核研究院等六家單位的嘉賓，圍繞基層最關(guān)心的政策落地、機制建設(shè)、創(chuàng)新活力激發(fā)、激勵約束優(yōu)化以及AI時代員工賦能等關(guān)鍵議題，分享在推動改革穿透基層、破解難點堵點、激發(fā)內(nèi)生動力方面的寶貴經(jīng)驗和心得體會。同時，四位來自中國南水北調(diào)集團中線有限公司、中旅免稅三亞國際免稅城、中化學華陸新材料有限公司、中鐵七局集團海外公司的一線職工代表通過視頻短片，生動講述了改革在基層帶來的切身變化和真實感受。
活動采用主會場訪談與線上直播相結(jié)合的形式。內(nèi)蒙古地區(qū)中央企業(yè)代表、中國移動職工代表等現(xiàn)場參加活動�；顒油ㄟ^中國移動咪咕視頻直播平臺面向全國國有企業(yè)一線干部職工開放，約60萬名干部職工在線參與觀看和交流互動。
嘉賓觀點
專題一：改革政策感知
中國航發(fā)燃氣輪機有限公司總會計師、副總經(jīng)理 韓喜平
作為中國航空發(fā)動機集團旗下專注于燃氣輪機研發(fā)的制造企業(yè)，我們深切感受到國家國企改革政策帶來的強勁動能。作為國家“科改示范企業(yè)”，我們通過政策賦能，在科研機制上大膽突破，例如，推行“揭榜掛帥”機制促進產(chǎn)學研合作，有效促進公司技術(shù)創(chuàng)新能力提升；通過混合所有制改革引入戰(zhàn)略投資者和員工持股，新簽訂單增長70%，形成“以業(yè)績論英雄”鮮明導向；“首臺套”政策助力航發(fā)燃機打開海上平臺市場，實現(xiàn)進口替代。改革釋放的能量正轉(zhuǎn)化為實實在在的競爭力。未來，中國航發(fā)燃機將繼續(xù)深化改革，打造世界級燃機品牌，守護國家能源安全。
通用技術(shù)集團昆明機床股份有限公司副總經(jīng)理、黨委委員 李鑫
從通用技術(shù)昆明機床的實踐來看，員工最關(guān)心的政策，集中在關(guān)乎切身利益的人員安置、薪酬激勵和發(fā)展通道上。2022年司法重整期間，昆明機床通過公開競聘、雙向選擇、分類安置的組合拳，中層調(diào)整了40%，高層調(diào)整了三分之二，管輔人員壓縮了近20%，勞動生產(chǎn)率比改革前提升了49%，員工薪酬水平得到改善，部分一線技能人員收入較改革前增長了40%，讓“能者上、平者讓、庸者下”成為現(xiàn)實，企業(yè)煥發(fā)活力，員工充滿干勁，贏得了普遍理解和認可。
中廣核研究院有限公司黨委副書記、總經(jīng)理 盧向暉
基層干部職工最關(guān)心“三能”機制改革，中廣核研究院在能上能下方面，堅持任人唯賢原則，推行管理人員和高級技術(shù)崗位競爭上崗，黨委管理干部全面實施任期制契約化管理，剛性考核兌現(xiàn)，實現(xiàn)“能者上、庸者下”的動態(tài)優(yōu)化。在能多能少方面，優(yōu)化薪酬分配體系，大幅壓縮職級工資占比，強化崗位價值與業(yè)績貢獻權(quán)重。尤其強化對一線科研人員激勵，把國資委給的工具包能用盡用，實施了戰(zhàn)略專項里程碑激勵、成果轉(zhuǎn)化反哺機制、職務(wù)科技成果賦權(quán)激勵機制、科技榮譽獎勵等。實現(xiàn)了“三個不低于”目標：科技領(lǐng)軍人才薪酬標準不低于公司負責人，首席專家薪酬標準不低于同級管理人員，貢獻突出的青年科技人才不低于其直接行政上級，政策紅利已經(jīng)深入穿透到最關(guān)鍵的研發(fā)崗位，充分激發(fā)大家干事創(chuàng)業(yè)的活力動力
專題二：破除改革“中梗阻”
中國航發(fā)燃氣輪機有限公司總會計師、副總經(jīng)理 韓喜平
中國航發(fā)燃機作為“科改示范企業(yè)”，在改革中破解“中梗阻”難題。一是通過“硬實力+政策”組合拳打消用戶顧慮，讓用戶敢用國產(chǎn)首臺套，如：“太行7”燃機完成上萬小時海上實測，故障率低于國際競品15%，同時以客戶思維“翻譯”保險補償條款，實現(xiàn)訂單三年連增；二是構(gòu)建數(shù)字化協(xié)同體系，打破信息孤島，以“太行”系列重大改革項目為牽引，組建跨部門團隊，使“太行”系列燃機從研發(fā)到在廣西潿洲島并網(wǎng)發(fā)電周期縮短1/3。改革推動企業(yè)實現(xiàn)從技術(shù)突破到市場認可的全鏈條跨越，為打造世界級品牌奠定基礎(chǔ)。
通用技術(shù)集團昆明機床股份有限公司副總經(jīng)理、黨委委員 李鑫
昆明機床剛完成司法重整，就要整體搬遷到40公里之外的楊林新廠，新廠區(qū)遠離市區(qū)，員工通勤、住宿、子女上學等現(xiàn)實困難集中爆發(fā)，部分員工對公司政策理解不夠深入，抵觸情緒一度成為搬遷的最大阻力。為此，昆明機床創(chuàng)新構(gòu)建了生活無憂、工作無憂、通勤無憂的立體化保障網(wǎng)，建標準化宿舍，聯(lián)動屬地政府落實優(yōu)惠房源，通過工會解決職工子女的教育難題，定制5條公交設(shè)置17個站點保障90%員工通勤，全方位解決員工后顧之憂。同時，采取戰(zhàn)略解碼方式，把宏大目標分解成具體任務(wù)，實現(xiàn)了員工執(zhí)行與公司戰(zhàn)略同頻共振。搬遷當年，公司即實現(xiàn)了盈利，搬遷第二年，各方面業(yè)績均有大幅度的增長,銷售收入提升了15%，新簽合同提升了34%，改革藍圖切實轉(zhuǎn)化為發(fā)展效能。
中廣核研究院有限公司黨委副書記、總經(jīng)理 盧向暉
中廣核研究院采取一系列措施，讓科研人員能把主要精力真正放在科研攻關(guān)的“核”心上，比如通過授予項目負責人充分的技術(shù)決策權(quán)、團隊管理權(quán)和財務(wù)管理權(quán)，讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗，解決了過去權(quán)責不對等、科研研發(fā)效能不高的頑疾。通過崗位體系優(yōu)化，設(shè)置專業(yè)、型號和學科三個科研崗位序列，拓寬了員工發(fā)展通道；通過建立“卓越工程師”等機制，加快了青年員工成長速度；執(zhí)行“以崗定薪、崗變薪變”，樹立了鮮明的價值導向。通過向一線放權(quán)和為人才鋪路，極大地激發(fā)了科研人員的主人翁意識、擔當精神和創(chuàng)新活力，促進科研項目高效運作。
專題三：改革主觀能動性
中國航發(fā)燃氣輪機有限公司總會計師、副總經(jīng)理 韓喜平
中國航發(fā)燃機以三維賦能破解基層改革梗阻：一是賦“能”，通過“三權(quán)下放”激活一線，將市場決策權(quán)、資源調(diào)度權(quán)交還前線，以激勵捆綁權(quán)組建矩陣式團隊共擔指標；二是賦“源”，構(gòu)建三大支撐體系，依托集團航空發(fā)動機技術(shù)儲備建成行業(yè)領(lǐng)先仿真計算平臺，“鑄心”黨員突擊隊攻克關(guān)鍵技術(shù)，戰(zhàn)略管理體系實現(xiàn)戰(zhàn)略目標牽引，資源精準匹配；三是賦“榮”，打造“榮譽認證+價值彰顯+發(fā)展賦能”的立體激勵體系，推行“燃動精英”等榮譽認證和“物質(zhì)+精神”雙軌激勵，讓奮斗者站C位。改革推動形成“改革有功、創(chuàng)新光榮”的文化生態(tài)。
通用技術(shù)集團昆明機床股份有限公司副總經(jīng)理、黨委委員 李鑫
一是網(wǎng)格化責任機制和資源保障下沉，采用“分步實施、模塊化拆裝、責任化調(diào)試”的網(wǎng)格化管理模式，成立跨部門項目組并賦予其必要的資源調(diào)配權(quán)和技術(shù)建議權(quán)，明確“資源跟著項目走”機制，配套專項激勵。二是班組強基工程，投入資源實施班組長專項輪訓，打造標準化培養(yǎng)體系，讓班組長有能力、有威信帶領(lǐng)團隊啃硬骨頭�？偟膩碚f，我們這些機制的核心，就是把改革任務(wù)細化到最小作戰(zhàn)單元，并配齊彈藥糧草，讓基層有力量、有意愿去主動擁抱變革。
中廣核研究院有限公司黨委副書記、總經(jīng)理 盧向暉
作為基層企業(yè)，推動改革政策落地，關(guān)鍵是要上下一心，目標一致。核心是用對方法，激發(fā)動力。在具體做法上，中廣核研究院首先加強組織運作機制建設(shè)，通過建立一把手掛帥的深改領(lǐng)導小組和工作小組，加強統(tǒng)籌謀劃和系統(tǒng)布局，為改革行動落地提供充分的資源保障。因業(yè)施策，進行分類改革試點，比如在實驗設(shè)施運維領(lǐng)域，優(yōu)化成本管控機制，將成本管控的考核與激勵掛鉤，讓基層有動力自主控制成本。自上而下與自下而上改革相結(jié)合，各個部門可以對本部門的痛點難題，提出有針對性的改革舉措。建立成果轉(zhuǎn)化利益公司和員工共享機制，讓員工成為成果的市場的開發(fā)者、產(chǎn)品推銷員。我們通過一系列機制和舉措，讓員工成為改革的參與者和受益者，充分發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)了從“要我改”到“我要改”的轉(zhuǎn)變。
專題四：創(chuàng)新組織模式
華能內(nèi)蒙古東部能源有限公司董事、總經(jīng)理、黨委副書記 鄭安
今年5月份，由華能蒙東公司牽頭研發(fā)的全球首個基于5G-A網(wǎng)絡(luò)的“華能睿馳”百臺無人電動礦卡集群在伊敏露天礦落地運營，既是技術(shù)上的突破，又是研發(fā)組織模式創(chuàng)新。一是精準“出題”，企業(yè)以需求為導向，主導技術(shù)參數(shù)、功能要求等研發(fā)路徑，提高研發(fā)效率。二是聯(lián)合“解題”，由企業(yè)擔任創(chuàng)新“鏈長”，整合創(chuàng)新資源組建創(chuàng)新聯(lián)合體，依托場景和資金優(yōu)勢，以及企業(yè)科技人員豐富的生產(chǎn)實踐經(jīng)驗，推動研發(fā)成果直接轉(zhuǎn)化落地。
中國移動集團首席專家、芯昇科技有限公司總經(jīng)理 肖青
芯片設(shè)計行業(yè)的特點是投入大、風險高，為了充分激發(fā)科研人員的創(chuàng)新力，中移芯昇逐步形成了“2+2+2+1”科技創(chuàng)新管理模式。針對后備干部培養(yǎng)和技術(shù)專家人才能力提升分別制定“芯星計劃”“芯辰計劃”2個計劃；結(jié)合公司重大技術(shù)需求落地、激發(fā)全體員工創(chuàng)新熱情分別組織“芯光閃耀”揭榜掛帥和“芯火燎原”微創(chuàng)新2個活動；為促進內(nèi)部專家開展經(jīng)驗交流和外部專家進行知識傳播設(shè)置了“IC TALKS”和“IC POINTS”2個平臺；開展1個工程師節(jié)暨技術(shù)創(chuàng)新成果日，為工程師們搭建展示平臺。
南航集團珠海翔翼航空技術(shù)有限公司總經(jīng)理 宋立儉
翔翼公司始終圍繞“項目”核心，持續(xù)建立健全科技創(chuàng)新制度體系，全面支持科技創(chuàng)新。統(tǒng)籌實行全面揭榜掛帥制度，采取自上而下、自下而上相結(jié)合的方式，廣泛征集項目需求，并以數(shù)字化賦能實現(xiàn)線上揭榜、動態(tài)跟蹤的全閉環(huán)管理，項目立項周期縮短30%。同時，高度重視揭榜項目成果落地，基于模擬機研制項目成果，孵化模擬機制造子公司，成功開辟高端訓練設(shè)備制造的新產(chǎn)業(yè)賽道，以成功的實踐案例進一步激發(fā)員工參與科創(chuàng)項目的熱情。
專題五：改革激勵分配
華能內(nèi)蒙古東部能源有限公司董事、總經(jīng)理、黨委副書記 鄭安
“以業(yè)績定薪酬”是華能蒙東公司破解基層員工激勵分配問題的經(jīng)驗，并在世界最長的高寒地區(qū)供熱管線的工程建設(shè)、以及基層企業(yè)中進行了實踐驗證，一是思想同心，提高職工認同度和理解；二是目標同向，讓個人、團隊目標與公司戰(zhàn)略對齊；三是考核精準，根據(jù)崗位設(shè)置差異化指標和挑戰(zhàn)目標，精準衡量貢獻；四是績酬匹配，薪酬與績效、評優(yōu)、晉升強掛鉤，讓真正想干事、能干事、干成事的員工，有名、有利、有發(fā)展。
中國移動集團首席專家、芯昇科技有限公司總經(jīng)理 肖青
中移芯昇在實行人工成本備案制的前提下建立了科學的薪酬體系和豐富的激勵形式：一是打造了“三元薪酬體系”，分別是結(jié)合4條薪酬曲線設(shè)置的基于崗位和能力的基薪，結(jié)合年度績效設(shè)置的0-5個月月薪的年獎，以及針對年度攻關(guān)和中長期能力建設(shè)的百萬團隊專項激勵，使員工的薪酬與創(chuàng)造的價值相匹配；二是結(jié)合考核建立薪酬動態(tài)調(diào)整機制，依據(jù)員工半年度績效表現(xiàn)以及薪酬分位情況制定調(diào)薪矩陣，實現(xiàn)薪酬“能高能低”，同時根據(jù)績效實施10%的末位淘汰；三是開展員工持股計劃，綁定62名核心骨干員工，總持股比例占公司股權(quán)9%左右，員工涌現(xiàn)出從“要我干”到“我要干”的改變。
南航集團珠海翔翼航空技術(shù)有限公司總經(jīng)理 宋立儉
翔翼公司以科創(chuàng)定位、貢獻為先、公平公正為原則，實施崗位分紅三年總額累計超600萬元，實現(xiàn)中長期激勵對象保留率達98%。開創(chuàng)性地以科技成果作價投資成立模擬機制造子公司，以有證科技成果（專利技術(shù)）作價入股，并提取50%激勵額度獎勵對全動模擬機重大項目有主要貢獻的科技人員，股權(quán)價值合計約為370萬元。激勵對象以1:1現(xiàn)金出資，最終實現(xiàn)員工持股平臺在總股本中占比近15%，達到“留住人才，風險共擔、利益共享”的效果。
專題六：AI賦能
華能內(nèi)蒙古東部能源有限公司董事、總經(jīng)理、黨委副書記 鄭安
在AI寫作日益普及的當下，其產(chǎn)出內(nèi)容很難分辨。我也經(jīng)常使用AI，例如我要在安全生產(chǎn)月活動中授課，將自擬提綱輸入AI，可以快速生成結(jié)構(gòu)完整的講稿初稿，再結(jié)合實際案例進行調(diào)整，極大提高了工作效率。AI時代，技術(shù)本質(zhì)是為人所用的工具。凡是有益于能力提升、推動生產(chǎn)發(fā)展的技術(shù)，我們都應(yīng)以開放的心態(tài)積極擁抱與應(yīng)用。善用AI并非替代思考，而是將人的智慧聚焦于更高價值的創(chuàng)造與優(yōu)化環(huán)節(jié)，實現(xiàn)人機協(xié)作的效率躍升。
中國移動集團首席專家、芯昇科技有限公司總經(jīng)理 肖青
在AI技術(shù)發(fā)展得如火如荼的當下，公司一直想盡辦法鼓勵員工“擁抱變化、主動創(chuàng)新”，全方位幫員工提升技能，將AI培訓課程放進年度培訓體系，積極對接前沿課程資源，今年已組織4場AI類技能培訓。同時鼓勵AI在芯片設(shè)計的實際應(yīng)用，“AI輔助設(shè)計工作室”的工程師們運用基于AI的射頻芯片智能設(shè)計工具，射頻電路的設(shè)計效率提升達到上千倍；工程師基于AI大模型的代碼輔助開發(fā)功能，開發(fā)芯片研發(fā)調(diào)試工具，整體開發(fā)時間縮短33%，開發(fā)效率提升15%。我們始終堅信，AI不會淘汰人，但會使用AI的人會淘汰不會AI的人。
南航集團珠海翔翼航空技術(shù)有限公司總經(jīng)理 宋立儉
翔翼公司堅持“人才要在項目里”的指導思想，以項目的形式鼓勵員工探索以人工智能技術(shù)賦能經(jīng)營與生產(chǎn)。如支持立項研究具身機器人，探索“機器人預檢+人工復驗”的新模式。同時，在全公司營造日常學習氛圍與平臺機會，創(chuàng)辦翔翼大講堂、舉辦全員工AI應(yīng)用大賽等，通過“自學”與“幫學”相結(jié)合，以實際工作實現(xiàn)技能應(yīng)用，助力超過30名員工取得人工智能訓練師認證。
嘉賓改革體會
中國航發(fā)燃氣輪機有限公司總會計師、副總經(jīng)理 韓喜平
科改混改首臺當先，三箭齊發(fā)破壁攻堅，我們將繼續(xù)以改革為翼，讓中國燃機閃耀世界舞臺！
通用技術(shù)集團昆明機床股份有限公司副總經(jīng)理、黨委委員 李鑫
改革之道，重在打通。一要打通政策落地的最后一公里，二要打通基層賦能的關(guān)鍵微循環(huán)。改革的密碼，藏在一線員工的獲得感里。以人心為基石，以機制破藩籬，以創(chuàng)新贏未來，改革就能從要我改的陣痛，走向我要改的春天！
通過改革，通用技術(shù)昆明機床實現(xiàn)了涅槃重生，未來，我們將秉承“使命為重，市場為先，技術(shù)為本，產(chǎn)品為王”理念，奮力實現(xiàn)昆明機床高質(zhì)量發(fā)展。
中廣核研究院有限公司黨委副書記、總經(jīng)理 盧向暉
改革，既要系統(tǒng)謀劃，更要精準破題。堅持“人才是根本，機制是保障，創(chuàng)新是關(guān)鍵”，牢牢把握“人”這個核心因素，搭舞臺，給政策，讓人才站C位，唱主角，讓所有人都成為改革的參與者和受益者，形成創(chuàng)新源動力。
華能內(nèi)蒙古東部能源有限公司董事、總經(jīng)理、黨委副書記 鄭安
改革是用創(chuàng)新思維謀劃發(fā)展，用科學辦法破解難題，用健全機制推進工作。華能蒙東公司將秉承華能“三色”使命，堅持從企業(yè)實際出發(fā)，以改革創(chuàng)新、奮進爭先的企業(yè)精神，勇當科技創(chuàng)新的“國家隊”、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“領(lǐng)頭羊”、安全保供的“頂梁柱”，為中國式現(xiàn)代化建設(shè)提供可靠能源保障。
中國移動集團首席專家、芯昇科技有限公司總經(jīng)理 肖青
不忘科改初心，牢記啟航使命，堅持長期主義，勇當改革尖兵。改革，只有起點，沒有終點。
南航集團珠海翔翼航空技術(shù)有限公司總經(jīng)理 宋立儉
各項改革舉措的最終落地生根，其關(guān)鍵正在于廣大的基層一線。因此，我們要聽一線心聲、解現(xiàn)場難題、聚眾人智慧，以腳踏實地、群策群力的方式，持續(xù)激活創(chuàng)新最小單元的澎湃活力！
一線職工體會
中國南水北調(diào)集團中線有限公司運行管理人員 徐霖
中線公司作為中國南水北調(diào)集團下屬骨干企業(yè)，肩負著維護南水北調(diào)中線工程安全、供水安全、水質(zhì)安全的重大使命，通過不斷深化改革創(chuàng)新，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的項目法人向現(xiàn)代新國企的轉(zhuǎn)變，主要有“三個新”的巨大變化。第一個“新”是筑牢安全新防線。通過探索攻克核心技術(shù)，自主研發(fā)檢修設(shè)備，開展水下修復試驗，實現(xiàn)在不停水情況下的工程檢修，有力保障了沿線1.14億人的供水“生命線”。第二個“新”是激發(fā)管理新動能。積極探索從“管養(yǎng)分離”向“自主運維”管理模式轉(zhuǎn)變，推行“項目制”管理，在保障工程安全、實現(xiàn)降本增效、提升員工能力等方面實現(xiàn)了“三贏”。第三個“新”是邁向科技新高度。積極推進工程數(shù)字孿生建設(shè)，實現(xiàn)全周期的工程調(diào)度智能化管理，探索實施無人機智能巡查和AI視頻監(jiān)控式場區(qū)值守，發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力更好的維護“三個安全”。下一步，中線公司將繼續(xù)秉持“讓中國人喝好水用好水”的使命追求，持續(xù)深化改革，不斷提升運行維護能力和水平，為“一泓清水永續(xù)北上”貢獻更多力量！
中旅免稅三亞國際免稅城銷售部經(jīng)理 劉智力
中國旅游集團旗下三亞國際免稅城，承載著國家離島免稅政策的實踐重任，致力于促進旅游消費升級，服務(wù)海南自貿(mào)港建設(shè)。一是貫徹“誠信經(jīng)營、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”要求，營造立體沉浸式氛圍，對標建設(shè)19家S級店鋪。二是堅持正品承諾，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，匯聚約900個國內(nèi)外知名品牌，增加首店首發(fā)國潮的產(chǎn)品供給，創(chuàng)新“免稅+”的消費模式，持續(xù)提升供應(yīng)鏈管理的智能化水平。三是打造五級會員體系，依托產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，會員數(shù)量超過4200萬，攜手全球上千個品牌合作伙伴，打造穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的旅游零售生態(tài)圈，成為國內(nèi)唯一一個以免稅商業(yè)為核心載體的國家4A級旅游景區(qū)。
中國化學工程華陸新材公司研發(fā)工程師 徐帆
華陸新材公司是國家級高新技術(shù)企業(yè)、專精特新“小巨人”企業(yè)、啟航企業(yè)，作為中國化學工程集團推動科技創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新融合發(fā)展的重要載體，建立員工跟投機制，讓核心團隊化身“創(chuàng)業(yè)合伙人”，使員工與企業(yè)真正成為風雨同舟、榮辱與共的命運共同體；成立“市場+研發(fā)”聯(lián)合小組，形成“基礎(chǔ)研究—產(chǎn)品開發(fā)—小試驗證—中試放大—批量供應(yīng)”的閉環(huán)，有效保障了技術(shù)方向與商業(yè)價值統(tǒng)一，實現(xiàn)科技與產(chǎn)業(yè)深度融合；打出差異化薪酬、創(chuàng)效獎金與成果轉(zhuǎn)化激勵組合拳，將個人目標與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一，形成“創(chuàng)新有回報、貢獻有激勵”的長效機制，從頂層設(shè)計到基層執(zhí)行，營造了“人人能創(chuàng)新、低頭撿黃金”的全員創(chuàng)新創(chuàng)效氛圍。
中國中鐵七局集團海外公司烏干達項目經(jīng)理 鄭忠照
中國中鐵七局堅持深化海外體制機制改革，加快推進海外業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。一是堅持高標準、可持續(xù)、惠民生的海外項目經(jīng)營策略，不斷深化屬地合作。積極培育屬地資源，基層員工屬地化率超90%，百余名外籍員工成長為管理骨干。二是優(yōu)化項目組織模式，提升項目履約能力。通過“公司+國別+項目”三級聯(lián)動組織模式統(tǒng)籌調(diào)配資源，保障項目高質(zhì)量履約。三是不斷深化三項制度改革，激發(fā)一線員工動能。持續(xù)完善員工薪酬、休假制度，2024年人均收入同比增長3.44％，同一崗位收入浮動率可達50%，5位國別管理人員獲聘集團公司二級職業(yè)項目經(jīng)理。四是積極響應(yīng)“一帶一路”倡議，助力打造人類命運共同體。在埃塞俄比亞空難、塞拉利昂泥石流及納米比亞橋梁搶險等危機時刻積極作為，展現(xiàn)國資央企責任擔當，推進中非友誼發(fā)展。中鐵七局將始終從戰(zhàn)略高度看待國際業(yè)務(wù)，突出改革賦能、創(chuàng)新驅(qū)動，為高質(zhì)量共建“一帶一路”貢獻力量。
